Rezultat sa svrhom

Širenje američke multinacionalke PepsiCo na zapadni Balkan počelo je u avgustu 2008. godine, akvizicijom najvećeg srpskog proizvođača grickalica Marbo Producta. Kod nas se, dakle, doselio gigant koji godišnje zaradi 60 milijardi dolara i u svojih preko 200 kompanija u svetu zapošljava oko 300.000 ljudi. „Mi smo jedna od najmlađih PepsiCo kompanija u svetu. Još smo u fazi integracije, a pošto one traju u proseku tri do pet godina, prešli smo pola puta u implementaciji globalnog sistema poslovanja i njegovog podizanja na nivo PepsiCo standarda“, kaže u razgovoru za „Vreme“ Bogdan Radaković, direktor za ljudske resurse za zapadni Balkan. On podseća da je rukovodstvo PepsiCoa iniciralo da širenje biznisa na zapadni Balkan krene iz Srbije i ističe da će sve buduće investicije na teritoriji bivše Jugoslavije krenuti iz regionalne centrale u Beogradu. U svoje dve fabrike (u Laktašima u BiH i u Bačkom Magliću), distributivnim centrima i u centrali u Beogradu, PepsiCo zapošljava oko 1300 ljudi. „Investicije su zapravo počele odmah nakon akvizicije Marba, a prva je bila zapošljavanje oko sto ljudi. Drugo veliko ulaganje, vredno 20 miliona evra, bilo je u novu proizvodnu liniju čipsa u Magliću i u sistem za prečišćavanje otpadnih voda. U celu kompaniju je uveden SAP, sistem za kontrolu nabavke, distribucije, prodaje i drugih segmenata koji su menadžmentu bitni za upravljanje kompanijom“, objašnjava Radaković. On je, inače, među prvima došao u PepsiCo, pa nas je zanimalo ko su zapravo ljudi koji tu rade, kako se dokazuju u poslu, šta daju kompaniji, a šta ona njima.

NAJKVALITETNIJI KADROVI: Sagovornik „Vremena“ navodi da je PepsiCo preuzeo od Marba svih oko 1200 ljudi i da je, u sred ekonomske krize, primio još stotinu. „Novi ljudi PepsiCoa su različitih profila, od radnika u proizvodnji do stručnjaka na najvišim nivoima menadžmenta. Kvalitetom kadrova smo izuzetno zadovoljni i praktično nismo imali problema da privučemo najkvalitetnije kadrove sa tržišta, a nikog od ljudi koje smo zatekli nismo otpustili. Neki su otišli samoinicijativno, ali nismo išli na smanjenje broja zaposlenih“, tvrdi Bogdan Radaković. „Naša globalna strategija je održivi razvoj sa devizom ‘Rezultat sa svrhom’, a to znači i stalno ulaganje u razvoj ljudi. PepsiCo gleda na ljudske resurse dugoročno i svi se pridržavamo četiri taktike za upravljanje kompanijom za vreme krize, koje je postavila naša predsednica Indra Nuji.“ Jedna od tih taktika nalaže da se ne smanjuje ulaganje u ljude. Inače, zbog zdrave poslovne politike, a to se odnosi i na ljude i na proizvode, „Forbs“ je Indru Nuji proglasio za najuspešniju poslovnu ženu sveta.

INVESTICIJE U ZAPOSLENE: „PepsiCo je poznat po tome da puno ulaže u razvoj zaposlenih, u sticanje novih znanja i veština i u njihovo usavršavanje. Ovde smo uspeli da implementiramo mnoge od tih procesa, naročito u prodaji gde svi naši zaposleni prolaze kroz obuke i pružaju usluge našim klijentima po najvišim PepsiCo globalnim standardima. Mnogo ulažemo i u razvoj menadžmenta i liderstva i uspešno radimo sa različitim agencijama u Srbiji. Takođe imamo treninge, trenutno radimo veliki projekat sa našim top menadžmentom na njihovom usavršavanju“, priča Bogdan Radaković. On posebno ističe da je kompanija u novembru otvorila internu akademiju za menadžere u proizvodnji, gde sistem treninga planiraju i vode ljudi iz PepsiCoa. „To je globalni sistem koji je dao sjajne rezultate u fabrikama u celoj Evropi, tako da sada ni Srbija nimalo ne zaostaje za pravilima razvoja kadrova PepsiCo porodice. Konkretno, treninge drže ovdašnje kolege koje su sertifikovane u svom poslu, ali dolaze nam i stručnjaci iz celog sveta“, kaže Radaković. On navodi da učestalost treninga zavisi od pozicije radnog mesta i da kompanija ima godišnji trening plan za zaposlene na različitim nivoima.

Uz podatak da PepsiCo godišnje izdvaja oko milijardu dolara za kompanije čiji su zaposleni pripadnici nacionalnih manjina i žene, Radaković ističe da takva pomoć ovde nije potrebna. „Možemo da se pohvalimo da smo ispunili visoke standarde PepsiCoa po pitanju zapošljavanja ljudi različitih profila, nacija i veroispovesti. Ta raznolikost je naša snaga. Primer za dobre međunacionalne odnose je fabrika u Laktašima, ali takođe i ona u Magliću, gde je dominantno slovačko stanovništvo i gde se njihova kultura uvažava.“ Radaković posebno naglašava dobar odnos zaposlenih žena i muškaraca, on je pola – pola, a čak 49 odsto žena je u menadžmentu.

„Naša kompanija naročito ceni postizanje posebnih rezultata, bilo gde u svetu, tako je ove godine naš regionalni menadžer prodaje Igor Mihailović dobio ‘Prsten časti’ od predsednice Indre Nuji. Ta nagrada pokazuje i njegovu i prepoznatljivost zapadno-balkanskog PepsiCoa za ‘Rezultat sa svrhom’ u okviru cele multinacionalke.“ Radaković dalje navodi da se nagrade za „Rezultat sa svrhom“ dodeljuju za tri kategorije. „Prvu nazivamo održivost talenta, a to znači ulaganje u zaposlene, razvoj talenata u okviru kompanije itd. Druga je vezana za razvoj našeg proizvoda, a cilj je pružiti što veći kvalitet potrošačima. Treća je za održivost prirodne sredine, gde smo ponosni na investiciju od četiri miliona evra u sistem za preradu otpadnih voda, koji smo uveli iako nismo hemijska industrija. Najverovatnije ćemo taj poduhvat kandidovati za regionalnu nagradu za održivost životne sredine“, rekao je Radaković i podsetio da su te interne nagrade uvedene po uzoru na one iz globalnog PepsiCo sistema.

KARIJERE ZA SVETSKI NIVO: „Ono što u modelu razvoja karijere u okviru PepsiCoa izdvajamo kao našu posebnost jeste da treninzi i obuke čine samo manji deo ulaganja u naše ljude, u način na koji stiču znanja i veštine i napreduju. Treninzi i drugi formalni vidovi obuke učestvuju samo sa 30 odsto, dok se 70 odsto odnosi na razvoj zaposlenih kroz projekte koje im dodeljujemo. To je specifično za PepsiCo“, naglašava Radaković. „Reč je o prenošenju ovlašćenja na ljude koji nisu ili formalno kvalifikovani ili ne rade trenutno sličan posao, tako što im dodeljujemo različite projekte na kojima će oni koje prepoznajemo kao talentovane moći dalje da razvijaju sebe. To nije vezano za radno mesto talentovane osobe, nego je pomeranje, bilo horizontalno bilo vertikalno. Naši menadžeri su u obavezi da stvaraju takve prilike za razvoj ljudi, znači da predlažu projekte, da pronalaze talente i da budu sponzori u njihovom razvoju. Svi ljudi kojima je ukazano poverenje da rade nešto za šta ranije nisu bili osposobljeni uspešno su odgovorili na izazov i dobili su odobrenja da mogu da se bave poslom kojim se do tada nisu bavili. Time diversifikujemo talente naših zaposlenih, bitno je da ne postoji monotonija u njihovom razvoju.“ Radaković još kaže da je to put za stvaranje kompletnije karijere, što olakšava kretanje zaposlenih iz jedne u drugu zemlju, u okviru celog PepsiCoa. „Ukratko, naši ljudi mogu da očekuju napredak karijere u zemlji ili inostranstvu. Sistemi razvoja ljudi i sticanja veština su sinhronizovani u različitim zemljama, tako da obuka koja važi ovde važi i u drugim zemljama u okviru PepsiCoa. Isto tako, ljudi obučeni negde drugde mogu ovde da rade. Ono što knjižimo kao naš uspeh jeste da smo za kratko vreme uspeli da razvijemo naše interne talente i da ih pošaljemo na projekte u inostranstvo“, zaključuje Radaković.

MALA STVAR KOJA PUNO ZNAČI: Što se kulture radnog mesta tiče, naš sagovornik kaže da je ona preuzeta akvizicijom Marba, a da se novih sto kolega lako uklopilo u globalnu PepsiCo šemu, stvarajući dobru radnu atmosferu. „To pre svega znači da imamo visok nivo posvećenosti zaposlenih, koji donosi rezultate i u poslu ali i u međuljudskim odnosima. Prema nezavisnom istraživanju agencije iz Njujorka na globalnom nivou, na zapadnom Balkanu imamo sjajne rezultate po pitanju zadovoljstva ljudi. Recimo, napuštanje kompanije na godišnjem nivou iznosi samo 1,5 odsto“, navodi Bogdan Radaković. „Ono što trenutno implementiramo, a dugoročno nam je veoma bitno, jeste kvalitetniji balans između privatnog i poslovnog života. Tu su nam na raspolaganju različite globalne inicijative koje polako počinjemo da implementiramo. Na primer, uveli smo praksu ‘Mala stvar koja puno znači’ – da svaki zaposleni može sa svojim menadžerom da razgovara o tome šta mu privatno treba u toku radnog vremena. To se odnosi na odlazak u teretanu, odvođenje dece u obdanište i na završavanje mnogih drugih privatnih poslova.“ On ističe da svi u njegovom timu za ljudske resurse imaju tu „jednu malu stvar“, uglavnom je to odlazak ranije s posla zbog sportskih aktivnosti. „Sada u okviru centrale gradimo sobu za relaksaciju, ali naši zaposleni neće biti obavezni da baš nju koriste. Na osnovu istraživanja potreba zaposlenih pravimo planove za unapređenje poslovnog okruženja, a u narednom periodu akcenat će biti i u fabrikama gde ćemo ulagati u neke sportske aktivnosti, unapređenje ishrane, itd.“