Dinamičan razvoj srpskog tržišta u poslednjih nekoliko godina usmerio je poslovnu politiku većine naših kompanija isključivo na svakodnevnu borbu za profit, poziciju ili, jednostavno, za opstanak. U poslovnim planovima upravljanje ljudskim resursima (HR – human resource) najčešće je zaboravljena ili samo rudimentirana administrativna kategorija. Tako Vesna Mijatović, HR direktor kompanije Link Consultants, komentariše za „Vreme“ zastupljenost HR-a u srpskim firmama. Međutim, kako kaže, sve masovnije prisustvo stranih kompanija, u kojima kadrovska politika predstavlja osnov strateškog planiranja, primorava nas da kao menadžment razmišljamo o kvalitetu i potencijalu kadrova koji su, de facto, nosioci naših operativnih planova. S druge strane, zaposlenima se omogućava da planiraju razvoj svoje karijere u skladu sa svojim potencijalima i tržišnim ponudama.
Da li profesionalni HR postaje imperativ za kompanije koje nameravaju da opstanu na tržištu?
Kompanije u Srbiji se, u većini slučajeva, nedovoljno ili nedosledno bave tom temom, a ni kadar na našem tržištu radne snage nije edukovan u tom pravcu. Ova činjenica nije neočekivana s obzirom na to da na leđima nosimo poluvekovno nasleđe opterećeno krajnostima: iz perioda državnih instititucija u kojima je status stalnog zaposlenja omogućavao nerad bez sankcionisanja, naglo smo prešli u period privatnih i poluprivatnih kompanija u kojima ni pravni, a kamoli međuljudski odnosi nisu bili regulisani. Potpuno je jasno da ideja razvoja karijere i korporativnog duha u takvim uslovima nije mogla da zaživi.
Šta je korporativna kultura i kakav je njen značaj u savremenom poslovanju?
Korporativna kultura obuhvata sistem vrednosti koji, sproveden kroz procedure, definiše uzajamni odnos kompanije i zaposlenih u njoj. Ovaj sistem je merodavan za sve zaposlene, jer se definiše nezavisno od opisa radnih mesta, stručne spreme i nivoa odgovornosti. On ima za cilj kreiranje kvalitetnih međuljudskih odnosa i takvog radnog okruženja koje podržava i stimuliše lični i profesionalni razvoj zaposlenih i razvija korporativni duh pojedinaca dovodeći u sklad njihove potrebe i ciljeve sa potrebama i ciljevima kompanije u kojoj rade.
Na koji način uspostaviti i održavati korporativnu kulturu u našim kompanijama?
Kao i svaki proces koji se bavi ljudima i uspostavljanjem korporativne kulture zahteva sofisticiran pristup i doslednost u sprovođenju. Sam proces se može šematizovati tako da bude primenljiv u svakom preduzeću. On podrazumeva definisanje četiri kategorije kadrovskih procedura: zakonske procedure, standardne procedure rada, korporativne vrednosti kompanije i menadžment procedure.
Šta spada u zakonske i standardne procedure?
U prvoj grupi se nalaze procedure zasnivanja, toka i prekida radnog odnosa, odsustva sa posla i druge procedure koje se vezuju za Zakon o radu i pravnu regulativu kompanije i podležu promenama zakonskih propisa.
Drugu grupu predstavljaju standardne procedure rada koje omogućavaju zaposlenima da efikasno obavljaju neophodne procese nevezane za njihov opis radnog mesta, kao što su: planiranje godišnjih odmora i službenih putovanja, nabavka potrošnog materijala, korišćenje sala za sastanke itd.
Kako se definiše treća kategorija procedura?
U trećoj grupaciji definišemo korporativne vrednosti kompanije:
etičke norme ponašanja koje nas uče da slušamo i uvažavamo druge bez obzira na različitosti porekla, obrazovanja, verske, nacionalne ili rasne pripadnosti.
Definišemo izgled zaposlenih koji direktno odražava profesionalni imidž kompanije. Upućujemo zaposlene kako da upravljaju poverljivim informacijama i šta je poslovna tajna. Definišemo konflikt interesa i kako ga izbeći. Tamo gde je neophodno, utvrđujemo i kodekse profesionalnog ponašanja: pravila interne i eksterne komunikacije, prijema stranaka, izgled radnih prostorija, odnos prema kompanijskoj imovini itd.
Četvrta kategorija procedura…
Četvrtu grupu čine menadžment procedure upravljanja ljudskim resursima koje u svakodnevni rad uvode principe merenja rada i nagrađivanja zaposlenih, principe razvoja karijere, edukacije i ostale procedure koje podižu svest zaposlenog o značaju kvaliteta njegovog rada.
U kakvom obliku se plasiraju sve četiri grupe procedura?
Ovako definisan sistem vrednosti i procedura ima formu kompanijskog akta i treba da bude dostupan svim zaposlenima. Oni moraju biti upoznati sa „kućnim redom“ svoje kompanije i pridržavati se njegovih principa. Za zaposlenog i poslodavca moraju da postoje zajednički ciljevi kojima streme i svest da će ispunjenje tih ciljeva biti na obostranu korist. Iskustvo pokazuje da je korporativni duh jedna od važnih kohezionih sila koje mogu da postignu to jedinstvo pojedinačnog i opšteg, koje nam u ovom momentu nedostaje.
U Srbiji trenutno imamo, s jedne strane, generacije obrazovanih i perspektivnih mladih ljudi koji lutaju od kompanije do kompanije bez jasne vizije o svojoj karijeri i, s druge strane, kompanije sa visokom fluktuacijom radne snage, bez jasnog dugoročnog plana o tome kakav kadar im je potreban, kako da takav kadar privuku, da ga zadrže i da ga najefikasnije iskoriste. U takvoj situaciji neophodno je u kompaniji kreirati radno okruženje u kome zaposleni zna da je njegov rad vrednovan, da postoji sistem stimulacije i destimulacije, da ima realnu šansu da napreduje i da se usavršava, da se njegove potrebe i njegovo mišljenje uvažavaju.
