Doktrina koju je potvrdilo vreme

Napadi na predsedničkog kandidata Zdravka Ponoša da je kao načelnik Generalštaba i “NATO general” “uništio vojsku”, “otpustio 33.000 vojnika”, “istopio 500 tenkova”, “ukinuo garnizone” i slični ne dolaze samo od predstavnika vladajuće stranke. Oni uključuju i pojedine generale u penziji od kojih su neki i učestvovali u reformi vojske, bili u članstvu Atlantskog saveta u Srbiji, zagovarali saradnju sa NATO-om, učestvovali ili predsedavali u ime Ministarstva odbrane Srbije radu grupe Srbija–NATO.

Ali kako za “Vreme” kažu pojedini Ponoševi saradnici iz vremena dok je bio na čelu Generalštaba, svi oni koji se hvale današnjim opremanjem vojske i stanjem tehnike i plata, to ne bi mogli da čine da nije bilo te transformacije koju su osmislili Ponoš i njegov tim nakon što su potpuno sagledali stanje i odlučili da grade održiv sistem.

“Kako bi se mogla vojska kvalitetno opremati da su i dalje ostale one silne brigade na papiru?”, kaže za “Vreme” jedan od njih, general u penziji. “U skladu sa standardima, budžet se deli na personalne i operativne troškove, te na investicije. Najpovoljniji odnos je 50:30:20 odsto, a MO i Vojska Srbije (VS) tada su imali personalne troškove od 80 ili čak i 90 odsto, operativne 10 ili 5 odsto i investicije 5 odsto. Očigledno je da se u ovakvom stanju skoro ceo budžet koristio za plate i ostala personalna davanja, što je za sistem odbrane i državu neodrživo. Da nije urađena transformacija VS, stanje bi bilo mnogo gore.”

Od te transformacije vlast ni za 10 godina nije odustala, menjalo se sedam ministara odbrane, ali se ta formula pokazala kao dobra, pogotovo u sadašnjoj situaciji kad su i četiri profesionalne brigade kao i PVO popunjene ispod projektovanog broja, a neke i ispod minimuma. Izveštaj o transformaciji Ponoš je prezentovao na sastanku vojnog vrha i Ministarstva odbrane na kome je prezentovao prikaz operativnih sposobnosti vojske, u jesen 2007. godine. “Vreme” ovaj izveštaj prenosi uz neophodna skraćenja.

ZATEČENO STANJE

“Kvantitet i organizacija bili su podešeni za neka druga vremena, za šezdesete ili sedamdesete godine prošlog veka. Godinama nisu praćene realne promene na globalnom, regionalnom i lokalnom nivou. Imali smo vojsku neprimerenu novim izazovima za našu zemlju i region. Imajući sve to u vidu, generalno opredeljenje transformacije koju smo preduzeli je bilo da neodgovarajući kvantitet pretvorimo u potreban kvalitet. (…)

U analizi i pokušaju da utvrdimo šta treba menjati, a ne tražeći povećanje izdvajanja za vojsku jer ekonomsko stanje u državi je bilo složeno, ustanovili smo, između ostalog, da je vojska u mnogo čemu postavljena tako da se set unutrašnjih vrednosti jako dobro prepoznaje iz načina upravljanja sistemom i iz raspodele beneficija. Kako je bilo sve manje novca, a u nedostatku suštinske kontrole civilne vlasti, vrh sistema se sve više bavio mikromenadžmentom, a sistem planiranja je postao formalan i neobavezujući.

U svim hijerarhijski uređenim sistemima beneficije su veoma bitne, pogotovu u državnoj službi, a posebno u vojnoj organizaciji. Tokom vojničke karijere, u prethodnom periodu, sistem beneficija nije bio linearno korelisan sa napredovanjem. Opipljive beneficije, a u uslovima skromnih plata i uopšte niskog životnog standarda u društvu, to su stanovi i relativan odnos penzija u odnosu na plate, skoncentrisane su bile pred kraj karijere i to za oficire sa visokim činovima.

Odlaskom u penziju malo šta od toga se gubilo. Na primer, stambena politika. To su bili stanovi za drugu i čak u nekim slučajevima i za treću generaciju. Razumljivo je zašto je to bilo tako. Sistem su stvarali za svoje potrebe i njime upravljali ljudi koji su upravo negde pri vrhu karijere. Oni su projektovali sistem da čak i kad odu iz sistema on nastavlja da radi za njih. Problem dodatno multiplikuje nesrazmeran broj penzionera u odnosu na aktivni sastav vojske, a kao posledica traumatičnog raspada SFRJ. Poseban problem predstavlja nasleđen autonomni vojni socijalni sistem, koncipiran još u SFRJ kada je vojska bila država u državi. Smatrali smo da to treba menjati. Sistem beneficija treba da bude stimulativan tokom čitave karijere.

KAKVA I KOLIKA VOJSKA?

Kada je Srbija, sredinom 2006. godine, obnovila samostalnost, jedno od pitanja bilo je i kolika nam je vojska potrebna i koliku vojsku Srbija može da izdržava. Ako imamo malo para a veliku vojsku, imamo nizak kvalitet vojske koja je više namenjena smanjenju socijalnih tenzija, držeći veliki broj zaposlenih za malu platu, nego funkciji odbrane zemlje. To je bio naš slučaj dugi niz godina. I ne samo kod nas nego u mnogim zemljama centralne i istočne Evrope.

Zahtevani viši kvalitet uz istu količinu novca neminovno znači manju brojnu veličinu. Podrazumeva se da ekonomski parametri nisu jedini u opredeljivanju kolika. Na to svakako utiču i operativne potrebe, bazirane na realnim bezbednosnim izazovima sa kojima se Srbija suočava. Ovde posebno treba imati u vidu da je transformacija kvantiteta u kvalitet proces koji podrazumeva određeno vreme i zahteva pažljiv menadžment.

DINAMIKA TRANSFORMACIJE

Bilo je važno i kojom dinamikom izvršiti organizacijske promene za koje smo se opredelili. Kod nas je to ranije obično rađeno polagano, u tri faze, gde je prva faza kozmetička, a do treće se obično zaboravi šta je bilo planirano.

Opredelili smo se da to radimo brže, odnosno da radikalne korake i strukturne promene preduzmemo u prvoj godini i onda da pokušamo da sistem uvedemo u stabilno stanje. Šta smo hteli s tim da uradimo? Najmanje dve stvari. Prvo – da hitno promenimo negativan trend kojim se kretala odbrambena moć Srbije duži niz godina. Samoobmanjivanje o borbenim sposobnostima, bazirano na broju brigada koje nisu u stanju da se pokrenu i višegodišnje zapomaganje da bi vojska bila bolja samo da ima više novca, nije pristup kojim vojska opravdava svoje postojanje i uliva poverenje građanima Srbije.

Druga dimenzija je da smo krenuli u posao koji je skup. Pomeranje tenkova iz jednog kraja zemlje u drugi jednostavno košta, a mi nemamo dodatna sredstva za transformaciju. Smatrali smo da brzinom možemo da stvorimo uštede koje su nam potrebne da izvršimo celokupnu reorganizaciju. I to je jedan od razloga što smo planirano za 2007, uradili već u prvih šest meseci. Ako neku brigadu treba da rasformiramo, a to rasformiranje opet samo po sebi košta, onda je bolje da to uradimo u prvih šest meseci. Na taj način uštedećemo resurse za transformaciju u drugoj polovini godine. (…)

RESURSI TRANSFORMACIJE

Analizirali smo kojim resursima raspolažemo za transformaciju vojske. U evropskim razmerama, 2,4 odsto bruto društvenog proizvoda je solidan procenat, ako bi struktura vojnog budžeta bila takva da je primarno usmerena na jačanje odbrambene moći. Sledeća stvar je bila trend rasta bruto društvenog proizvoda koji je prethodnih godina bio preko 6 odsto. To su realni parametri koji su bitno uticali na naše planiranje.

Prepoznati su i interni resursi. Prvo, smanjenje brojnog stanja. U momentu kada smo počinjali transformaciju imali smo oko 31.000 pripadnika vojske sa planom da broj smanjimo na 27.000. Smanjenje brojnog stanja stvorilo je uštede. Međutim, to nije tako drastično smanjenje brojnog stanja kao što je u nekim slučajevima isticano. Naime, smanjen je broj jedinica koje nemaju borbenu moć. Bilo je potrebno da se uspostavi odgovarajuća kadrovska piramida i pravilna struktura kadra, što podrazumeva i profesionalizaciju vojničkog kadra.

Drugi interni resurs je smanjenje broja garnizona. Mnogo garnizona sa nekoliko stotina vojnika teško da doprinosi odbrambenoj sposobnosti zemlje. To je, pre svega, veliki trošak. Vodosnabdevanje, struja, komunalije i ishrana malog broja ljudi uvek više košta. Zato smo se opredelili za racionalizaciju broja garnizona.

Treće, promena interne strukture vojnog budžeta. Analizirali smo gde su najveći troškovi, jer je tu najviše moguće i učiniti. Ustanovili smo da vojne penzije zahvataju 30 odsto budžeta odbrane i zaključili da one treba da izađu iz vojnog budžeta, kao i u većini evropskih zemalja. Zašto je bitno da vojne penzije izađu iz vojnog budžeta? Ne zbog njihovog trenutnog udela u vojnom budžetu, nego zbog postojeće regulative da je rast penzija linearno vezan za rast plata. To nas dovodi u situaciju da nismo u stanju da vojnu profesiju učinimo atraktivnijom, da podignemo plate za 27.000 ljudi, jer to obavezno povlači linearno povećanje penzija za 55.000 penzionera. A to onda urušava ceo sistem.

Četvrto, višak imovine čijom prodajom bismo mogli da uvećamo raspoloživa sredstva za transformaciju vojske. U mnogim evropskim zemljama dešavalo se da su ta sredstva odlazila na drugu stranu, zavisno od toga šta je političkim establišmentima trebalo, šta je za njih bilo značajnije. Činjenica je da je svetsko tržište zasićeno zastarelom vojnom opremom i da postoje ograničenja šta može da se prodaje na tom tržištu. Međutim, poštujući ta ograničenja i mogućnost da se deo opreme, koja nije isključivo vojna, proda i na domaćem tržištu, moguće je nešto zaraditi. Čak i sa niskim cenama postiže se ušteda jer se smanjuju troškovi čuvanja i održavanja takvih sredstava. To je posebno izražen problem kod obezbeđenja vojnih objekata iz kojih su izmeštene jedinice i čekaju prodaju.

Konačno, savremene vojske sve više traže oslonac u uslugama na civilnom tržištu kroz tzv. “outsourcing”, što je motivisano ekonomskim razlozima. Prošla su vremena kada je vojska morala sve da ima, bez obzira na cenu. Izdvojen objekat sa 20 ljudi ne mora imati svoju kuhinju. Ekonomičnije je da se osloni na prvog lokalnog dobavljača koji je u stanju da ponudi odgovarajući kvalitet usluge. (…)

ŠTA SMO URADILI?

Smanjen je broj garnizona za skoro 50 odsto. Taj posao nije kompletno završen jer smo prinuđeni da i dalje čuvamo kasarne u kojima više nema jedinica Vojske.

Smanjen je broj jedinica. To je bio radikalan rez, ne toliko u broju ljudi koliko u broju jedinica. Imali smo niz brigada koje su bile brigade na papiru. Imali smo potpukovnike i pukovnike koji komanduju, ali ne i vojnike u jedinici. Čak, ni ljude da održavaju tehniku. Zato je bilo bitno da racionalizujemo sistem i da brigade koje stvaramo budu visokog nivoa popunjenosti, da imamo najkvalitetniju tehniku, da imamo najkvalitetnije ljude koji su u stanju i da upotrebe i održavaju raspoloživu tehniku. (…)

Kopnena vojska je imala preko 50 raznih jedinica vezano na tri komande – vrlo neracionalno. Ona sada ima Specijalnu brigadu, četiri brigade Kopnene vojske, artiljerijsku brigadu i rečnu flotilu.

Vazduhoplovstvo i PVO, do skora sa preko 20 jedinica na direktnoj vezi, sada ima Raketnu brigadu protivvazduhoplovne odbrane, dve avio-baze i Centar vazdušnog osmatranja, javljanja i navođenja. Dve avio-baze su organizovane tako da sve jedinice vazduhoplovstva koje baziraju na aerodromu budu potčinjene jednoj komandi. Tako smo uštedeli u potrebama za velikim brojem komandnog, logističkog i administrativnog kadra.

OGRANIČENJA

foto: damir banda

Zakonska, strategijska i doktrinarna dokumenta bila su zastarela. Mi smo i dalje funkcionisali po zakonima koji su doneti 1993. i 1994. godine i strategijskoj i doktrinarnoj regulativi sedamdesetih i osamdesetih godina. Čak i u vreme kada su pisani, neki od njih nisu prepoznali aktuelne činjenice svoga vremena. Zato je veoma važno da se donesu novi zakoni o vojsci i odbrani.

MODERNIZACIJA

Potrebna nam je nove lična oprema vojnika, sredstva zaštite, sredstva veze, oklopna vozila – točkaši, PVO sistemi i, naravno, borbeni i školski avioni. Nešto od toga može da se pokrije iz redovnog budžeta, a nešto ne.

Najjasniji primer za to je nabavka borbenog aviona. To ne može da se finansira od milijarde dolara godišnje (vojnog budžeta), ako imate u vidu da jedan nov borbeni avion košta oko šezdeset miliona.

Novi sistem vrednosti. Dugi niz godina imali smo vrednosni sistem u Vojsci koji je pozivao gotovo isključivo na patriotizam. Pozivanjem na patriotizam zamagljivane su loše procene i još lošije odluke. Praksa 90-tih godina prošlog veka je pokazala da su vrhovni promoteri takve vrste patriotizma imali dvostruki pristup u njegovom tumačenju – jedan za sebe, a drugi za ostale. Patriotska dimenzija, kao deo moralne vertikale vojske jeste neophodna, ali nije dovoljna. Ne treba nam patriotizam kao poziv u pogibiju, nego kao poziv u pobedu. A poziv u pobedu mora da bude oslonjen na realne i čvrste oslonce, a to su, pre svega, obrazovanje, obuka, profesionalizam. (…)

VOJSKA KAO INVESTICIJA

Vreme je da se shvati da vojska nije sama sebi svrha i da treba da predstavlja izraz odbrambenih potreba građana Srbije, koje formalizuju njihovi predstavnici sa demokratskim legitimitetom. Odbrambena moć je nešto što ne može da se stvori preko noći i ne kreira se samo prema trenutnim potrebama. To je investicija koja se vraća. I to ne samo kroz odbranu nego i kroz promovisanje nacionalnih interesa Srbije.

Šta nam treba za nastavak transformacije? Zakonska, strategijska i doktrinarna regulativa. Postojeći zakoni o vojsci i odbrani su zastareli i predstavljaju ograničenje za nastavak transformacije. Usvajanje strategijskih i doktrinarnih dokumenata je preduslov za usvajanje odgovarajućih, hijerarhijski nižih dokumenata.

Sledeće, neophodno je da se budžet odbrane relaksira od troškova koji nisu odbrambeni. To su pre svega penzije i obaveze nadoknade šteta pričinjenih u ratu iz budžeta odbrane. Vojske su se, kroz istoriju, finansirale iz redovnog budžeta da bi se spremale za ratove. Iz redovnog budžeta se ne finansiraju ratovi, kao što je bio naš slučaj tokom devedesetih godina prošlog veka. I ne samo to, već se i troškovi šteta pričinjenih u toku rata 1999. godine plaćaju iz sadašnjeg redovnog budžeta. Pričinjena šteta na privatnoj imovini je nešto što sad odnosi gotovo toliko novca, koliko i sva sredstva koja dobijamo za investicije u vojsci – preko dve i po milijarde dinara.

INTERNI IZAZOVI TRANSFORMACIJE

U Vojsci Srbije je trenutno manje od 21.000 plaćenih lica: oficiri, podoficiri, civilna lica i vojnici po ugovoru. Istovremeno, u ostalim strukturama Ministarstva odbrane zaposleno je preko 9000 lica koji platu primaju iz budžeta. Još oko 4500 je zaposlenih u tzv. vojno-dohodovnim ustanovama. Tačno je da oni ne primaju platu iz budžeta, ali se iz budžeta namiruju dugovi vojno-dohodovnih ustanova.

Kapaciteti i normativi remontih zavoda su dimenzionisani u vreme kada su opsluživali mnogo veću vojsku za koju je izdvajano 5 odsto BDP-a, kao i za tržište zemalja trećeg sveta. Posebno su interesantni normativi koji su projektovani shodno monopolskom statusu u zemlji i tadašnjim političkim povoljnostima angažovanja za inostrane partnere.

Nije održiva sadašnja praksa da Vojska plaća usluge remontnim zavodima, koje je inače formirala, po takvim normativima i to uz naplatu PDV-a, bez odgovornosti za kašnjenja (koja direktno narušavaju borbenu gotovost). Kapaciteti održavanja sa monopolskim statusom, koji su direktno u funkciji borbene gotovosti, uz činjenicu da su svojevremeno formirani iz vojnog budžeta, treba da budu stavljeni pod vojnu subordinaciju. Prethodno ih je potrebno racionalizovati i zadržati one tehnološke linije za kojima Vojska ima potrebe. Onaj deo nemonopolskih usluga koje je moguće dobiti na civilnom tržištu, tamo treba i tražiti.

Vojno-dohodovne ustanove, koje imaju monopolski status u vojnim kantinama i restoranima, nude mizeran kvalitet usluga po neprimereno visokim cenama.

Kvalitet službenih uniformi je takav da se sa setom sećamo starih vremena. A osvajanje nove terenske uniforme traje duže od najdužih ratova koje je Srbija vodila u dvadesetom veku.

Zdravstveni sistem Ministarstva odbrane zapošljava oko 4500 ljudi, a od toga je samo 400 u garnizonim ambulantama i jedinicama. U isto vreme, zdravstvena zaštita vojnih osiguranika u gradovima gde više nema garnizona, pa ni vojnih ambulanti, opterećena je činjenicom da i dalje nije sistemski uređen odnos vojnog i civilnog zdravstva.

Vojna akademija ima skoro 1000 zaposlenih, a godišnje odškoluje oko 150 potporučnika i manje od 50 slušalaca na Školi nacionalne odbrane (komandno-štabno i generalštabno usavršavanje). Po jednom zaposlenom u strukturama koje su potčinjene Upravi za obaveze odbrane, na godišnjem nivou (u sva četiri uputna roka) Vojska dobija manje od 20 regruta. Podrazumeva se da im to nije jedini posao, ali je svakako indikator neracionalne organizacije. I taj će broj biti sve manji kako bude napredovala profesionalizacija.

Na Vojnotehničkom institutu, koji je 50 odsto veći od Generalštaba i dalje figurišu sektori u oblastima gde smo odavno izgubili korak sa novim tehnologijama. U isto vreme, imamo praksu da se kreće u razvoj i modifikacije za koje Vojska nije iskazala potrebe. Kada se postavi pitanje racionalizacije razvojnih, proizvodnih i remontnih kapaciteta, neretko se ukazuje na problem socijalnog mira i potreba firmi koje se bave trgovinom naoružanja i vojne opreme. (…)

Proces nabavki tzv. pokretnih stvari podrazumeva birokratsku praksu i nesnalaženje u uslovima funkcionisanja modernog tržišta, tako da dolazimo u situaciju da, inače skroman deo budžeta za tu namenu (manje od 5 odsto), nismo u stanju da potrošimo tokom finansijske godine. A i tada smo imali afere oko nabavki. U oblasti infrastrukture i dalje trošimo manje novca na tipično vojnu infrastrukturu u kasarnama i na poligonima nego na sve ostalo. A to ostalo je raznoliko, od stanova koji su fiktivno podeljeni pre 7-8 godina, do dugova za radove u kasarnama koje smo u međuvremenu napustili. A sada kada smo ih napustili i kada se nude na prodaju, saznajemo da nam je katastarska evidencija u stanju koje to otežava. U mnogim slučajevima, kada se uporede inicijalni ugovori i ono što je na kraju plaćeno, može se zaključiti da je Vojska klijent sa kojim se posluje kroz maksimalizaciju specifične građevinarske sintagme “ostali nespecificirani radovi”.

Ne bi bilo dobro da ponovo, prilikom projektovanja nove organizacije MO i pisanja novih zakona, budemo opterećeni starom praksom kreiranja centara moći i formacijskih elemenata. Umesto toga, treba da se sistemski uredi kompletna oblast, na način da njeno funkcionisanje ne može da bude ozbiljno ugroženo nijednim nesrećnim personalnim rešenjem.

ZAKLJUČAK

Transformacija koju mi preduzimamo u Vojsci Srbije specifična je u odnosu na ostale vojske u našem širem regionu, jer je započela mnogo kasnije u odnosu na ostale zemlje i jer je višestruko brža, mada se u nju krenulo bez odgovarajuće političke podrške u zemlji. Transformacija naše vojske posebno je različita jer nije praćena sveobuhvatnom stručnom podrškom stranih partnera, što je bio slučaj sa gotovo svim zemljama koje su od 1994. godine ušle u NATO i Partnerstvo za mir. Podrška našoj transformaciji bila je sporadična i opterećena nizom političkih ograničenja, uključujući i činjenicu mučnog pristupanja programu Partnerstvo za mir. Opredelili smo se da sami krenemo u proces transformacije, ne čekajući da se stvore povoljniji uslovi, jer je stanje bilo više nego urgentno. Brojna su iskustva drugih, koja su nam na raspolaganju, ali retko koje je direktno primenjivo.

Osim toga, transformišemo svoju vojsku i smatramo da mi snosimo odgovornost i za uspehe i za neuspehe, a veća pomoć ako stigne i kad stigne je dobro došla. Smatrali smo da će veće interesovanje za sistem odbrane i politička podrška u zemlji stići ako ostvarimo dobre početne rezultate. Vreme je za takvu podršku i za istrajno vođenje pokrenutih promena, neopterećeno kratkoročnim kalkulacijama. Aktuelna faza transformacije bitno je uslovljena faktorima kao što su neophodan stalni nivo operativnih sposobnosti i bezbednosni izazovi juga centralne Srbije i Kosova i Metohije. Međutim, smer transformacije je deo vizije srpske vojske koja mora biti u stanju da odgovori na bezbednosne izazove sa kojima će se Srbija suočavati i 2015. godine i kasnije. A to su bezbednosni izazovi koji neće počinjati na srpskim granicama i koji traže mnogo kompleksnije odgovore od individualne vojne moći Srbije. Takvi su i mnogi izazovi sa kojima se već sada suočavamo.” Ovaj zaključak analize koju je Ponoš predstavio ispostavio se kao tačan. Da nije, valjda bi tu doktrinu u narednih 14 godina promenila prvo vlast DS-a, koja ga je smenila sa mesta načelnika Generalštaba, a potom i SNS-a, koja ga napada, ali ne menja ništa u tom planu.

“Neka pričaju šta hoće, ovi silni vojni ‘stručnjaci’ po televizijama, iza ovog izveštaja je stala čitava grupa generala i pukovnika, dajući mu bezrezervnu podršku, a radilo se o ljudima koji su prošli sve instance u oficirskoj i komandantskoj karijeri. Ponoš je uvažio sve njihove sugestije i procene. Ispostavilo se da je to bilo dobro za vojsku. Druga stvar je što je profesionalizacija, koja je bila dobro zamišljena, bila katastrofalno odrađena posle njegove smene, a time i ljudi koji su koncept osmislili, kao i propast ideje o ‘aktivnoj rezervi’”, zaključuje izvor “Vremena”.